过去三年，经历了一场空前盛况的公建民营大潮。为什么“抢”公建民营，是因为获得项目的成本过高，不论土地、物业还是设备设施。政府投，我来管，变成了一条通往胜利的捷径。不但原来一直在“民非”系统里的民办养老机构抢，就连一直以高端著称的各类地产界、保险界、不差钱的大佬们，也跟风抢，并瞬间改头换面，为自己贴上了“普惠”标签？时至今日，公建民营抢夺大戏接近尾声。政府明确不再建大型养老机构，社区居家养老上升为主战场。那么，下一个抢的标的是什么呢？公建民营存在的问题又有那些呢？
有些地方，“民非”注册（现在叫社会组织）与工商注册同等待遇，有些地方仍在坚持：拿了我的钱我的项目，必须是社会组织（非营利）。社会组织与工商注册最根本的区别，在于盈利能否分红。社会组织，不能分红。工商注册，可以分红。一个不能分红的企业，投资方进出的问题就无解。只进不出，不符合资本的逻辑和游戏规则。由此，一大批早期创业企业和优质项目，至今找不到资本方，极大限制了后期发展。
养老项目的定价，无非三种：政府定价、政府指导价、自主定价。前两者，就是公建民营的定价选择，而后者是真正的市场定价。原来的公建公营，是政府定价。后来的公建民营，多数地方采取了政府指导价，让度了一部分市场空间。政府限价的理由，是要解决普惠养老的问题。由于限价所造成的收入缺失部分，则通过种种“补贴”偿还给建设方和运营方。逻辑上看，行得通。但事实上，答应的能不能给，何时给，全额给还是部分给，因各地政府财政状况不同而差异巨大，加之各地政府主官更换的速度慢慢的变快，兑现承诺已是高风险。对那些进入养老就是依赖政府补贴的经营者，就必然面临着时不时“断奶”的窘地。
公建民营，一般都需要承接部分“政府指定客户”（三五老人及困难群体）。而政府对这部分人的支付标准，如果要求与市场化老人一样的服务品质，那就远不能包住真正的服务成本。只能在一个机构内，不同客群设置不一样服务标准，区别对待。就连吃饭，都不得不相互避开，设立“防火墙”。同一院舍内各种矛盾问题纠纷，便可想而知。
公建民营项目的经营权、经营周期、租约时长及续约条件，都受不同地方政府的限制和约束。有些企业刚刚完成投入和前期运营，租期到了政府收回。有些地方，想签长租约，政府不同意。租期所限，经营者缺乏安全感。
公建民营项目，能干什么，不能干什么，能否涨价，按什么标准涨，能收什么样的客户，不能收什么样的客户。不同的地方，有不同的约束和限制。严一点的地方，日常经营往往受到各类政府机构的检查和问责，自主经营形同虚设。公建民营的财报和盈利空间、发展空间，期望值都不会太高。
2022，尽管公建民营新建大项目已接近尾声，但对于已建、在建、在营，尤其是社区小微嵌入式机构及居家上门服务等的公建民营项目，仍会继续，并可能加大扶持和支持力度。接下来需要回答的问题是：公建民营的初衷到底是什么？初衷决定了公建民营的定位。公建民营能解决什么，不能解决什么？各方的职责边界该如何划分？所有者与经营者，应该制定出怎样的一整套谈判机制、沟通机制和评价机制？各方的契约精神如何保证？政府能否做到换官不爽约？补贴能否及时发放，如果延迟发放或者不发放，该有怎样的说法？永远查养老机构及运营者的问题，政府履约无人查无人问无人罚，也是行业的痛点之一。
结论：不是公建民营本身有问题。养老事业，准公共产品的提供；公建民营，非营利的价值主张，是许多发达国家甚至是全世界的的主旋律和主基调，也是普惠养老的基本实现路径。只是，我们应该建立一整套针对我们自己国度的、公建民营完整的运行机制和制度保障。
随着资本进入产业步伐加快，2019-2021年度，最耀眼的主题词就是：连锁复制。本地区、本区域、跨地区、跨区域的连锁复制，将红旗插满全中国，成为了许多激进派的标识。公建民营、大小通吃、上下通吃、贫富通吃。能抢就抢，能收就收，能进则进。最后的结果是什么？规模迅速扩大，战线越拉越长，口号越喊越大，排名越来越前。
真实的事实是什么？盛名之下，其实难副。很多全国跑马圈地抢项目的企业，包括一些所谓的头部企业，战线拉得很长，亏损巨大。资金跟不上、队伍跟不上、运营跟不上，服务的品质和运营效果便可想而知。旗舰店，光鲜亮丽。连锁店，一地鸡毛。本土店，高度一致，异地店，看不到原形。
事实证明：连锁复制的前提，不单单是找到了一块便宜的地和拿到了一个免费的楼，不单单是有了一个完整的商业计划书和投资测算表，也不单单是有了一套完整并经过实践检验了的标准化运营手册和服务手册。更重要的是，一定要具有一种特殊能力：将企业的文化基因融入到所有模式和手册中，镌刻到每一位异地员工的心坎里。如果缺乏这种能力和复制力，项目就会变形、动作就会畸形、方向就会偏颇。最后的结果就是：项目，是当地的项目。人，是找的当地的人。即便派到旗舰店镀镀金，也只是走走过场，学点皮毛。极端一点说，这种复制下新开项目，无论好坏，都与“当地”有关，与原始企业几乎无关。
复制，从生物学角度，必须是原滋原味的DNA模板，是原始基因的真正传承。康养项目的复制，首先一定是企业文化的复制、价值观的复制，服务理念和经营理念的复制，而不是任何其它。相反，初始阶段，拿一套总部标准化文本进行培训，就认为是复制，认为万事大吉，就可以拿出来说事儿，注定是不可行的。
事实上，早期越强调标准化，越容易带来目标的偏移、动作的走形、人心的背离、队伍的涣散。传承企业文化，凝聚新团队人心，让人，先变成你希望你认为的养老人，才是核心动作。“洗脑”，洗的干净彻底，是第一要务。标准，只有把“脑”洗好了，才有机会落地。
所以，可以喊“连锁”成功，但不可以轻易称“复制”成功。很多人说，企业再也抽不出更多的人去新项目，抽出的人在新项目上也呆不住。呆住的人也对新员工洗不了脑，完成不了企业文化的传承。那只能说明，你和你的企业，还不具备快速扩张的基本能力。那就停止奔跑，看着别人跑，走好自己能力该承载的步伐。当能力配不上野心，先把野心放一放。
2022，尤其是连续两年的疫情如果结束，相信市场又会掀起一波快速扩张的浪潮。毕竟，抢占先机，是中国市场最鲜明的特征之一。西方人讲究的是：想明白了，才能干。中国人奉承的是：干了，才会明白。我们的哲学下，就是两个字：代价。用什么样的代价，获得什么样的“明白”?改革开放40年，住房、医疗、教育，付出了怎样的代价，才获得了今天的“明白”。养老，第四大民生课题，是否能少点代价，少走弯路，早点明白。
抢滩容易守摊难。康养产业，不是百米冲刺，而是经典马拉松。马拉松只需要：身体承受力、自信与耐力。
同样的地段，同样的项目，同样的收费，同样的客户，为什么有的项目能够赚钱，有的项目此生无解？随便对比两个养老项目：同是300床左右，同类区域，门槛一致，收费不相上下，在入住率达到100%的情况下，一个项目用了3年，利润已近1000万，另一个用了6年，利润不足100万。为什么？
一个灵活多变，单人间、双人间、多人间、VIP皆有且能够灵活转换。一个生硬不变。床位使用能否改变，出床率能不能随需而动，取决于先期是否有这样的概念理念，是否给出了可变换的预埋条件和基础，而非想变就能变。一个伟大的设计师，应该是养老机构“变戏法”的好帮手。
一个坚持内部培养、师带徒低成本。一个坚持高大上，外聘精英，高薪养人。一个让客户倍感温暖和性价比的实惠，一个要向客户展示足够专业足够职业，足够高大上。
一个坚持只要把活儿干好客户满意就好，淡化标准化。一个坚持标准化，对内对外以标准化著称并引以为豪。标准化是强压，还是灵活软着陆，结果大大不同。
一个开业前早早进入项目市场，潜伏客群。一个直到开业还不知客户是谁，坐镇死等。以为只要项目好，客户自然来。
一个以成本倒推定价，严守严控各项经营指标，问到什么都能精准回答。一个拍脑袋定价，既控制不了成本，也控制不了风险，问到什么都不清楚，稀里糊涂一笔乱账。
懂运营的人及团队，全方位的早期介入，从装潢改造到空间使用，从外装内装到人文环境，从投入到产出，精细化的设计，精细化的投入，精细化的管理，减少一切浪费，避免一切误区，让客户的每一分钱都能体现出后期的使用价值，是项目的重中之重。可以毫不夸张的说，康养项目的每一个环节，尤其是前期，直接决定了项目成败。
但市场的惯性思维和习惯动作是：我有一块地，想干养老，先找规划建筑规划设计，完成硬件建设，后再找运营方，让其直接接手？投资及定位，老板定。产品及价格，高管定。只有后期的服务与运营，交给运营方。那么，如果前期投资、定位、产品、价格等一系列关键环节和要素都存在致命问题，后期运营成败到底该是谁的责任呢？
2022，该把更多时间和精力放在运营上。该把运营问题的解决交给运营者而非决策者。
盈利模式，是设计出来的。赚钱能力，是干出来的。设计盈利模式的人，未见得干过养老或者真懂养老。而真正干过、懂养老并会干养老的人，一定能设计出真实的赚钱之道。因自己干，自己无法忽悠自己。怕就怕，让一个不懂的外行人，去指挥懂的人打仗。
学会放手，大胆让运营的人自己设计收费模式、自己提供经营整体解决方案，自己设定年度目标，这样实现目标的可能性才是最高的。总部可以硬性定指标，但完成完不成，总部说了不算。总部说，基层团队不具备这种能力？任何一种能力的培养，哪个不是从零开始的呢？至少，应该是带着基层团队慢慢学会方法论，做到真正的独立经营，自己解决自己的问题。未来，若能够做到所有的事情和问题，都在项目上解决，都依靠项目团队自身解决，还需要耗资巨大的总部吗？
从公办公营，到公建民营，再到市场化中高端项目的独立运营，就养老机构运营而言，我们已走过了至少几十年的时光。老一代经营者开始慢慢退出历史舞台，“养二代、养三代”以及年轻一代创业者，院长院助，康养产业职业经理人，正在逐渐走向舞台中央。与老一代简单的“经营”不同，新生代需要承载的，是高品质的“运营”。
经营的核心，是会算账、算好账，不亏钱。运营的精髓，在于打造出溢价不封顶的的企业品牌。康养产业的高品质运营，不是简单“高大上高学历”的人才招聘和体系构建，而是指掌门人及团队具备与时俱进的观念更新、认知能力的不断的提高以及深度思考力、创新力。具体体现在：
包括：具有战略意识及制定战略的能力。对企业未来的发展方向、目标和愿景、发展定位、短期、中期及长期目标，有着深刻的理解和研判。同时，能够把自己脑中的战略思考转化核心团队的共识及中长期发展规划，能够为公司发展把准脉。
过去的目光，总是习惯集中在政府，拿项目拿补贴拿荣誉，认为这就是养老机构最重要的资源整合。未来，跨行业、跨专业、跨领域的资源整合以及深度合作，尤其是利用科学技术手段不断的提高运营效率，将是努力的方向和目标。
在国家层面持续推进的国标/行标等标准化进程中，企业自身应该能找到自己的定位及目标。企业的品控风控体系构建，是基于一线服务与运营的实际要，所展开的点对点、面对面，由点到线、再到面的系统性总结梳理，并在实践中逐渐完备优化的长期努力与坚持的过程。如果仅仅为了应对检查、为了标准而标准，缺乏符合自身的应用层面的手段方法，高品质运营是无法线，在向高品质运营迈进的过程中，老一辈创业者经营者，该放下的就放下，该提升的必须提升。如果自身放不下，又不愿意跟上大势努力提升，便自然成为了公司发展的绊脚石和天花板。新一代创业者、职业经理人，则应该拿出勇气和智慧，解放思想，大胆改革，不断精进。惯性思维、惯性做法、惯性文化，缺乏深度思考、跟风跟竞品跟大众，是我们整个行业的绊脚石和天花板，必须敢于面对和突破。否则，职业化、专业化的康养产业运营商很难诞生，高品质运营也是纸上谈兵。
不论怎样强调科技的力量，高看互联网的神奇，我们都必须承认：康养产业本身，属于劳动密集型行业。毋容置疑，人，是最重要的生产力。单纯线上，完不成面对面的服务。单纯线下，获客营销又是一个大难题。依靠互联网，扩大获客渠道，降低获客成本，并能够在极短的时间内扩大品牌影响力，实现在社区层面就近提供、远程提供便利便捷的服务，是大势所趋。由此，市场上催生出了一批线上线下融合发展的康养企业，如福寿康、小柏家护、上海颐家、金牌护士等。但是，科技助推的现实，也存在着难点痛点：
为什么市场不愿买单，不论企业还是百姓？最佳答案，应该还是发展阶段不到。目前从百姓认知、企业刚需的角度看，离愿意为科技买单，并能够买得起单的阶段，还有很长很远的距离。
首先，为康养行业设计科学技术产品的人，不是长者，也没有“老过或失能过”。他们是不是真的了解底层需求，是否真正体验过使用者的“痛”？是否熟悉康养企业的运营管理和使用需求？假如没有，总是拿一套最先进的、高大上的产品面对客户，客户会怎么想如何选？花1万元，买到的是能满足1000元的需求，客户会认吗？
无论是长者，还是企业一线从业人员，接受科学技术手段方法，还有认知上、知识及技能上许多先天不足和缺陷。不会用、不愿意用，不想学，是普遍心理。要想改变，需要一个相对漫长的过程。
研发，是一个烧钱的过程。结果能否符合预期，谁都没办法预测。企业烧不起，政府投不起，资本输不起。就是一个小小地方政府投的“信息中心”，一块高大上的展示屏，后期运营的钱也不知从哪儿来？交给公司运营，没有买单者，只出不进，企业又该怎么去办？除了企业与政府背地里做些“利益交换”，还有别的出路吗？
线上扩张速度虽快，布局成本虽低，但如果线下的实体服务及运营管理跟不上，服务效果便可想而知。相反，可能会由于线上线下联动不及时、行动不一致、服务不到位，导致客户流失及品牌受损。2
，科技助推康养，仍有期待。但，肯定没有“飞”。怎么样才能解决研发烧钱的难题，如何深度理解产业特征特性，如何获取真实的企业、用户及客户的需求，如何设计出满足需求的产品，如何提供完整的解决方案，如何确保售后服务的及时性便捷性？还有太多问题，很长的路。康养科技公司须保持定力，认清进程及阶段，放下技术观大势，放下身段入基层，为未来真正的“飞”打好基础、炼足内功，准备好。总之，2021过的很艰难。
2022，“十四五”的第二年，关键之年，也不会比2021轻松多少。对于整个行业而言，最重要的，不是眼睛向外，而是要把目光聚焦到自身和内部。
日本养老院的贴心设计，让人大开眼界！（值得学习）研究之后发现：中午多睡1小时，患认知症几率增加4成！
刚刚！民政部等九部门印发《关于深入推动智慧社区建设的意见》，明确消除数字鸿沟，保障老年人等群体权益！
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